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          數字賦能 精準利他---打造企服業務快速增長的新模式

          2022/03/10 19:48      IT產業網   


            內容概要:運用企業大數據和機器學習等新一代信息技術對企業服務從營銷到執行進行全方位賦能。在營銷策略上實現從“我能做什么”到“企業需要什么”的轉變,以客戶高質量發展為目標重塑企業服務價值。從行業和區域兩個維度建設企業服務直營體系,夯實業務拓展和服務執行能力;诋a業鏈的能力互補需要,搭建虛擬產業園形式的新型渠道體系,包括以股權投資為核心的自有渠道和以訂單分包為核心的合作渠道。最后,通過建設一體化SaaS云平臺把整體運營搬到線上,使直營團隊、自有渠道、合作渠道、企業客戶四大主體通過PC端和手機端進行有機協作,實現企服產業的數字化運行,打造企服業務快速增長的新模式。

            關鍵詞:技術賦能、價值重塑、直營體系、渠道建設、平臺搭建

            技術賦能:企業大數據和人工智能如何改變傳統企服產業

            自從2014年10月1日實施《企業信息公示暫行條例》以來,隨著政府各部門企業信用數據的公開及互聯網數據采集、存儲、分析技術的快速發展,基于企業工商注冊、稅務登記、環保、投資項目、知識產權、資質認定等數據的應用場景日漸增多,但大部分都以信用查詢和電銷線索為主,并未發揮企業大數據的真正價值。

            人工智能是以大數據為驅動的新一代信息技術,包括機器人、語言識別、圖像識別、自然語言處理和專家系統等技術分支。人工智能的特點是通過計算機技術模擬人的行為,運用到企業服務領域就是在營銷和執行兩個方面進行AI賦能。在營銷方面,通過企業大數據條件要素甄選首先進行精確定位,大幅度縮小目標客戶群體。通過數據挖掘技術分析客戶需求,精準推送企業服務產品。通過機器學習模擬行業應用場景,通過AI技術與企業用戶進行專業互動,通過數據模型的完善和數據資源的積累,從而實現單一銷售人員無法完成的、跨專業領域的復雜企服產品精準推薦;在執行方面,通過持續積累的企服大數據把人工咨詢服務轉換為AI智能機器人咨詢。通過SaaS辦公平臺和APP軟件實現服務全程的數據留痕,通過各個服務產品業務流程的標準化、數字化把服務顧問的個人經驗、團隊經驗轉換為企業的數字化服務能力。

            價值重塑:精準洞察“企業需要什么”實現客戶價值最大化

            企業服務是個很大的概念,也是個很寬的產業領域,企業服務出現的基礎是商業分工和協作。隨著經濟社會的發展,生產和商業活動的復雜程度越來越高,社會分工演化為三類分工:生產分工、商業分工、服務分工,生產分工解決生產領域的上下游協作,商業分工解決生產領域的流通問題,服務分工解決商業和生產活動中的效率和成本問題,這是企業服務在產業分工角度的價值。

            社會分工的復雜使企業服務更加專業化,專業化可以使服務提供者在獨特的細分領域以更低的成本創造更高質量的服務價值。這些專業領域從大的方面有投融資、財稅審計、法律服務、技術研發、知識產權、企業管理、品牌營銷、人力資源、供應鏈管理等,每個大的領域又有若干細分領域,這些領域如金字塔般分布著數量極其龐大的各類服務提供商,這是傳統經濟模式下典型的企業服務產業架構。

            企業服務的本質是幫助商業流通和生產制造環節降低成本、提高效率,在傳統模式下,服務提供者和接受者雙方的信息和專業不對稱并不能使服務價值的最大化價值得到充分體現。服務需求方無法對所有服務提供方的價格和質量對比后做出最有價值的選擇,在某些專業領域需求方基于專業限制也無法選擇最合適的服務提供方。比如,同樣用途和等級的融資服務,企業付出的成本可能數倍的差距。同樣質量的企業可能獲取的融資金額和成本相差巨大,甚至獲取不到。盡管通過市場力量對質量和價格實現了一種均衡,使市場化的企業服務整體上是合乎市場規律的,但卻不是最優的,企業獲得服務的價值不是最大化的。

            隨著數字時代的到來和人工智能的發展,企業服務市場最優配置迎來了巨大的提升空間,從理論上講,企業付出同樣的成本可以獲取更高的價值,但服務提供方的市場可能面臨顛覆式的改變。服務提供方通過企業大數據和人工智能預先洞察企業“現在需要什么”和“將來需要什么”就可以占有先機,在營銷階段得到極大的競爭優勢,服務需求方可以最快的速度、最低的成本匹配到最優的服務提供方,大大降低了企業選擇、評價的風險成本。

            直營體系:營銷和執行“兩手抓”,練好“自身功夫”是根本

            為什么打造直營體系?因為直營是打磨產品、驗證模式、提煉標準、賦能渠道必不可少的環節,通過直營的方式對接市場,完成產品迭代和模式迭代,形成各個環節的標準,完成戰略優化等。只有先通過直營形成了相對完善的產品、模式和 SOP 之后,再通過代理體系向整個渠道輸出,支撐渠道體系的快速發展,最終實現直營和渠道的雙向賦能,這才是一個科學、合理的業務系統搭建邏輯。

            直營體系的重點是“兩手抓”,即一手抓營銷,一手抓服務的執行。兩者相輔相成、良性循環、缺一不可。營銷能力保障業務來源,使整個經營“不斷糧”。服務執行能力保障服務質量,使經營能夠持久并積累品牌口碑。通過“兩手抓”練好自身功夫,需要練好“四個能力”:單兵銷售能力、團隊管理能力、連鎖經營能力、客戶成功能力。

            第一個能力是單兵銷售能力。一個銷售的崗位勝任力是什么、工作流程是什么、工作標準是什么、人效是多少、能不能養活自己、能帶來多少毛利……這些都需要驗證。如何提升單兵銷售能力呢?首先是搭建基本的組織架構,通常是一個銷售主管下面分成幾個組,每個組由組長和銷售顧問組成;第二個是能力定義。做架構設計時,要知道每個崗位的能力定義,只有這樣才能知道怎么去找合適的人,如何去培訓和提升;第三個就是設計激勵體系,比如底薪、績效、提成等?冃菍﹃P鍵過程的量化和跟進,提成直接和結果掛鉤,包括變動式的提成(本月的銷售業績決定下月的提成),當然這非?简炍幕ㄔO的能力。

            第二個能力是團隊管理能力。企業服務的業務特點決定了它的營銷是需要有一支隊伍去教育市場,去不停面談客戶的,所以它的團隊規模不會小,尤其是要想在當地快速提升市場占有率或者做整體規模的話更是如此,幾十個人的銷售團隊都是比較正常的,這個時候就需要提升團隊管理能力。直營團隊通常是幾十個人在一起的“短、平、快”的銷售團隊,所以特別需要氛圍,需要互相刺激、互相感染、互相影響,這時文化建設就顯得非常關鍵。所以在做直營公司建設的時候,需要讓文化建設驅動整個業務體系前進。

            第三個能力是連鎖經營能力。連鎖經營能力是指把企業服務業務在不同地區和不同行業領域進行標準化就地復制落地的能力,不能實現標準化復制就無法快速擴大規模、占領市場。直營連鎖經營的現金流非常重要,現金流不行就會面臨“攤子越大、死的越快”的惡性循環,因此,在業務拓展的初期需要設立一個部門或崗位來專職負責一到兩個區域和行業的連鎖經營。衡量連鎖經營的核心指標就是現金流,現金流在一年之內能夠轉正說明經營能力是可行的,否則就不能進行更大規模的擴張。

            積極探索應用直營連鎖與合營連鎖、加盟連鎖等模式實現不同地區與不同地域的服務拓展,這就需要建立總部連鎖管理系統平臺,實現中樞數字化布局、連鎖終端規范化運營和標準化管理。特別要注重連鎖經營財務系統風險管控,關注一些失敗的ToB公司,包括SaaS公司的前車之鑒。

            第四個能力是幫助客戶再成功能力。利他并成就客戶成功能力就是為客戶獲取最大化服務價值的能力,具體來講就是“客戶為什么找我”“我為客戶帶來了什么”,在這些角度要不斷審視,最好能夠建立量化的客戶成功模型?蛻舫晒Σ⒉痪窒抻诰唧w服務價格比別人低多少、具體服務做了哪些事情,更重要的是從客戶高質量發展的角度考慮,為企業找到盲點軟肋,從而提供有價值有深度共享服務,提升重復簽單率、深度簽單率、客戶成功率(可以通過一些里程碑式標志來衡量,比如合作三年內成為高新技術企業、專精特新企業、科技小巨人企業、獨角獸企業、上市企業的數量和比例、以及財務上的規模和增長指標等)。

            渠道建設:通過“股權投資”和“訂單分包”建設新型渠道體系

            搭建好直營體系之后,下一步要快速規;、提高商業效率,就繞不開渠道的話題了。直營體系的特點是既“重”又“累”,這就決定了如果要占領全國性市場或者整個行業市場,企服的市場實在太大、太復雜,只靠直營是不可能的。特別是中小微的企服業務,短時間很難培養起那么多同樣基因、同樣文化、同樣業務能力以及對公司戰略有理解能力的人去輸送到各個城市,所以沒有辦法滿足全國大規模擴張的需要。

            傳統的企服渠道以“代理制”為主,渠道建設主要分為渠道的拓展、渠道的賦能和渠道的管理三部曲。渠道的拓展就是拉新,先把代理商招進來;渠道的賦能,就是把代理商招進來之后,幫助渠道建立經營模型,取得很好的盈利能力;渠道的管理,是必須要有一個很強的渠道管理體系,形成一個共贏、健康可持續的渠道。

            上面所講的B端渠道建設其實最適合標準化的產品,尤其是實體產品,對于偏個性化、復雜化的軟性企業服務(如財稅服務、融資服務、咨詢服務、營銷服務等),傳統代理制的弊端就暴露出來了。軟性企業服務(如咨詢行業)的產品就是“人”,營銷和執行過程客戶往往更認可當地的個人或團隊,因此,“跑單”和“單干”現象嚴重,很難真正共贏和可持續。這是傳統的渠道代理制在軟性企業服務領域行不通的根本原因。

            公司認為,解決這個難題的辦法是有的。那就是通過“股權投資”和“訂單分包”建設虛擬產業園形式的新型渠道體系。通過股權投資關系建立的渠道稱為“自有渠道”,這里講的股權投資主要是各種形式的參股,不是控股和獨資,控股和獨資的屬于直營體系。自有渠道模式對渠道的掌控更加牢固,尤其是在合同、訂單、財務等方面擁有法定的監督權,對共贏和可持續的目標更有保證;通過訂單分包建立的渠道成為“合作渠道”,合作渠道主要基于服務產業鏈的互補,把直營體系和自有渠道“不愿做、做不好、做不了”的“三不”訂單通過訂單外包的方式分配給合作服務商,通過大數據SaaS系統對訂單分包進行有效管理。直營體系和自有渠道簽訂合同,負責客戶關系維護,合作渠道僅負責服務執行并按協議獲得服務收入分成。新型渠道體系必須有一套行之有效的、在大數據基礎上的業務協作信息系統,否則,有效運行的難度還是相當大的。

            眾所周知,實體園區主要解決企業的辦公場地及配套服務,而實體園區上升到“產業園”就要通過產業招商的模式引企業入駐,產業招商模式除場地和配套服務之外,基于產業鏈互補和共贏,為企業發展創造了獲得新的商機和進一步降低成本的機會。但實質上在有限的地理空間內,加上諸多復雜的現實原因,實體產業園的“產業鏈”屬性并不強。那么,對于軟性的企業服務來講,產業鏈互補和共贏并不依賴于空間上的距離,只要通過科技手段解決信息不對稱的問題,通過互聯網搭建虛擬產業園就具備了可行性。以直營服務團隊和股權關系形成自有渠道為核心,按照企服產業鏈互補的原則通過“訂單分包”形式可以在線上組建若干虛擬的企服產業園,“產業園”內各個服務主體通過平臺機制進行營銷、簽單、分包、執行、評價反饋、利益分配等,從而實現所有參與主體的價值最大化。

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            平臺搭建:搭建一體化SaaS云平臺,建設企服數字化運行體系

            前文所講“技術賦能、價值重塑、直營體系、渠道建設”四個方面最終離不開一個數字化運行體系。這個運行體系要建立統一的數據中心、云服務系統、連鎖企業數字財務管理系統,以電腦、手機等為硬件載體,結合各類小程序、APP、云平臺等,滿足直營團隊、自有渠道、合作渠道、企業客戶四大主體的線上業務協作。

            云平臺以SaaS架構搭建,滿足多層次、多區域、多行業機構用戶使用,無論直營和自有渠道還是合作渠道和客戶,每個機構都有自己獨立的功能模塊,避免功能冗余,提供針對性、精準化的業務支撐。所有系統的數據都與中心數據庫進行連接,中心數據庫擁有覆蓋全國范圍、持續更新的企業數據庫,數據庫以圍繞企業和產業的開放數據的采集、挖掘為主,與所有用戶產生的私有數據一起形成技術賦能的數據基礎。一個有效的數字化運行體系是直營體系和渠道體系成功運行的定海神針。(上海遠瑞企業服務有限公司 )

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